领导者需创造有意义的环境，以及领导者的四种能力
赋予成员权力和意义的组织不仅更有尊严，而且更具创新性。
西南航空的案例
在其历史早期，西南航空公司在价格上与各大航空公司的低价竞争，公司知道必须采取一些激进的措施。在卖掉了四架飞机中的一架，只为赚钱之后，领导层就问如何能用更少的飞机继续运送同样数量的乘客。首席执行官知道他没有所有的解决方案，所以整个公司都投入了工作。行李搬运工、地勤人员、空乘人员甚至飞行员都提出了各种想法。基于他们对机场周转飞机所需要的所有知识，他们发明了一种新的组织方式，并将机场周转时间从45-60分钟缩短到10分钟。
西南航空继续让员工参与解决问题和创新，让他们在地面上做出决策，以确保客户有一个积极的体验和运营的顺利进行。公司各层级之间有很多接触，对有所作为的人给予奖励和认可。
最高层的领导者创造条件，使组织中的其他人能够负责。最高管理层确立了核心价值观，如客户服务和诚信，然后让员工想办法将这些价值观最好地付诸实施。西南航空以尊严对待员工，而员工也反过来尊重顾客，使西南航空以服务著称。
这不仅使西南航空成为一个有吸引力的职业目的地，还为它带来了几十年的强劲利润。该公司2014年申报的年利润首次达到10亿美元。简单来说，西南航空的成功可以归结为我和我的同事Deborah Ancona所说的分布式领导力。
领导者不要做英雄
不幸的是，那里没有很多西南航空。但如果企业能够创造有意义、有尊严的工作环境，他们也可以创造出高度创新和适应性强的组织。而他们可以通过分配领导力来做到这一点。
我们常说的领导力是指一个英雄式的领导者从组织的最高层创造奇迹的概念。虽然这可以让人放心，尤其是在不确定的时候，但这种类型的领导力不能在不断变化的环境中获得持续的成功——我们现在所知道的几乎所有组织和任何领导者都是在这种环境中运作的。
要想获得持续的成功，就需要将领导的任务分配到各个层面、各个职能部门、各个地域和各个人身上，只要有最好的信息和能力，就能获得成功。但这就提出了两个问题。有效的领导力需要哪些能力？如何调动这些能力，将分布式领导付诸行动？
领导者需要的能力
我们的研究确定了分布式领导的四种核心能力，我们称之为“4-CAP模式”。
感知能力
第一种是“感知能力”，即了解组织运作的环境。这应该包括组织上下的对话和频繁的沟通，以及与外部利益相关者的沟通，以获取专业知识和新想法。将客户需求、文化规范和竞争挑战联系起来并绘制成图谱，对了解环境至关重要。
处理关系的能力
其次，是“关系”。领导力不是一个人的运动。我们通过许多人进行领导，所以与自己不同的人建立信任关系的能力是关系能力的一部分。关联的核心是两种基本行为：探究和倡导。要想信任并授权给企业的企业家和一线的特立独行者，就要放下自己的视角，设身处地为他们着想。但仅有探究不是领导力，所以倡导就是反过来探究，让对方知道你的理由、数据和理解是什么，以打开对话之路。
远景能力
第三，“远景”是为了创造一个令人信服的未来图景。如果说感性创造是关于“是什么”，那么“远景规划”则是关于“什么是可能的”。它是一个阐明组织成员在未来可能创造什么的过程。乔布斯善于解释，苹果公司不仅仅是从事制造电脑的业务，而是在制造一台改变人们思考、行动、学习和生活方式的机器。
解决问题的能力
最后，“发明”包括开发创造性的方法来绕过路障，并在组织向新的方向转变时保持组织的发展。这意味着要创建结构和流程，向上一点概述的愿景前进。重要的是要允许人们打破规则，但同时也要为他们提供护栏。
我们可以一起成为英雄
但我们有多少人具备这四种能力，更重要的是，我们知道有多少领导者具备这四种能力？我们的研究表明，大多数人擅长一种，在特殊情况下，擅长两种。安科纳在这篇文章中提出了这样一个观点：是时候结束完整的领导者的神话了，那个完美无瑕的人在最高层，他把所有的事情都想好了。领导者需要他人的完整，这就是为什么他们需要依靠团队。这些能力往往分布在组织中的各个领导者身上。
我们在《X团队》一书中介绍了这种团队模式。X-团队是分布式领导力发生的载体，因为它使员工能够在整个组织及其权力结构中以及组织外部建立联系，因此“X”代表外部行动。在我们的研究中，我们发现当今组织中的高绩效团队都是先“走出去”再“走进去”。在我的下一篇文章中，我将更深入地解释X团队在实践中是如何工作的。
